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Billet d'humeur...

Propos de Pierre Yves Gomez, professeur à l’EM Lyon Business School, lors d’une interview donnée au magazine Santé & Travail :

« Ramené à une idée abstraite, le travail est de moins en moins valorisé pour lui-même, et donc de moins en moins créateur de valeur. En réaction, les entreprises l’ont encore intensifié, ont ajouté du contrôle au contrôle … Mais le système s’est épuisé, l’intensification a atteint un palier au milieu des années 2000.

Des manipulations de chiffres ont pu donner l’impression que la croissance était encore là, mais la crise a finalement éclatée, née de l’incapacité à fonder l’économie sur le travail. C’est la crise d’un modèle d’économie financiarisée qui atteint sa limite parce qu’il a épuisé le travail.

Il faut « réenchanter » le travail : le désigner à nouveau comme le moteur de la création de la valeur, partir du travail réel pour élaborer le management, et non l’inverse. Et ainsi réarticuler les projets d’entreprise sur le travail humain, les recentrer sur sa valorisation. […]

Il n’y a pas d’alternative : pour assurer leur survie, les entreprises vont devoir se débarrasser d’infrastructures gestionnaires lourdes pour se rebâtir sur la réalité du travail ».

Quelques commentaires :
Partir du travail réel pour élaborer le management, c’est ce qu’on retrouve aujourd’hui au cœur des démarches de prévention des RPS, notamment dans le modèle C2R de l’ANACT.
Le contrôle de gestion est certes nécessaire à l’entreprise, mais trop de la même chose fait que la solution devient le problème.

Une entreprise ou une collectivité est une chose trop sérieuse pour la confier uniquement à des contrôleurs de gestion.

Pourquoi les RPS doivent-ils intéresser la Direction ?

Tout d’abord, rappelons que le code du travail établit clairement la responsabilité de l’employeur en matière de prévention de la santé mentale (art. L 4121-1 du code du travail). La jurisprudence confirme cette obligation de la direction à s’engager dans l’évaluation des risques et l’élaboration d’un plan de prévention des RPS.
Se limiter à l’aspect juridique serait oublier d’une part qu’une démarche de prévention des RPS touche des domaines stratégiques (politique de ressources humaines, organisation, management, …) et que d’autre part que la performance d’une organisation reste fortement liée à la qualité de vie au travail.
Il s’agit donc d’apporter un niveau de réponse appropriée. C’est donc une préoccupation du niveau de la direction d’une organisation.
Le dialogue social est fortement concerné par une démarche de prévention, la partie patronale (employeur) est donc impliquée. Cette implication a été mise en exergue dans le rapport « Bien-être et efficacité au travail » remis au premier ministre en 2010 (rapport Lachmann, Larose, Pénicaud de février 2010).
De plus, dans les diagnostics RPS, l’encadrement est souvent incriminé. Il est important qu’il reste soutenu au plus haut niveau « pour s’impliquer dans la démarche et pour renouveler, au besoin, les formes de son management » (P. DOUILLET).

Notre réflexion ...

Comment envisager la performance d’une organisation sans la motivation des personnes qui produisent ?
Comment envisager la motivation des personnes qui produisent lorsque ceux-ci sont soumis à des situations psychosociales ?
A travers la prévention des risques psychosociaux Il s’agit donc pour les directions de redonner du sens au travail.

Le point méthodologie d'Alain Kriegel - Responsable méthodologie d'Empeiria Conseils

La dynamique d’apprentissage

L’apprentissage est une compétence essentielle dans une organisation.

Cycle d’apprentissage

H. Takeuchi et I. Nonaka ont démontré que l’apprentissage est un processus circulaire

Au départ, le savoir est individuel et implicite. La prise de conscience par l’individu de ce qu’il sait donne de la puissance au savoir. Ce savoir pourra ainsi être mobilisé. D’implicite il passe à explicite.
Ainsi le premier temps d’une démarche d’apprentissage consistera à faire réfléchir les membres d’un groupe sur un thème, sur ce qu’ils ont vécu. C’est la prise de conscience.
Dans un second temps, il s’agit d’aller de l’individu au collectif. Faire réfléchir les membres d’un groupe en commun permettra de transformer les savoir individuels en une richesse collective.
Enfin, dans un troisième temps il s’agira de rendre le savoir implicite –à nouveau -, de le rendre comme « un réflexe ».

Les outils à disposition de l’organisation

Pour les directions de Ressources Humaines et les services formation il s’agit d’inscrire l’apprentissage dans le temps. Il ne s’agit pas de se limiter uniquement à des séminaires ou des stages de formation classiques.
L’apprentissage peut ainsi se décomposer en plusieurs niveaux : pratiques, théoriques, groupe d’échanges de pratiques (échanges entre pairs), accompagnement individuel ou en équipe.